Часто цели, которые были поставлены в начале деятельности организации, бывают достигнуты, или меняется приоритетность поставленных задач, в зависимости от внешних и внутренних условий деятельности. И тогда встает необходимость пересмотра или формулировки новых направлений деятельности с последующей корректировкой старых планов или разработкой новых.

1. Целеполагание

При этом необходимо руководствоваться тремя основными принципами:

1) Цель должна быть определена однозначно, чтобы не допустить различных толкований работниками организации;

2) Цель должна быть достижимой имеющимися ресурсами организации;

3) Цель должна быть понятной для работников, иначе она теряет свою значимость и переходит в раздел демагогии, что может отрицательно сказаться на всей деятельности организации.

Принципы эти не новы и основаны на базе накопленных человечеством знаний в области организации деятельности. Руководство организации должно обладать достаточным образованием и практическим опытом, чтобы не ставить перед своей организацией слишком большой список целей. Широкий разброс основных направлений деятельности может дезориентировать работников, а противоречивость заставит опустить руки. Клиенты организации и потребители ее продукции (услуг) также должны быть осведомлены об основных целях деятельности, чтобы не возникало необоснованных и даже излишних коллизий (например, когда банк или торговая организация заявляют, что стремятся лишь удовлетворять потребности клиентов на самом высоком уровне, умалчивая о своих корыстных интересах). В условиях рыночной экономики (когда на алтарь поклонения водружен Золотой телец) совершенно незачем стесняться в выражении своих истинных намерений, никто из здравомыслящих людей это не осудит. Просто форма выражения намерений должна быть корректной, учитывающей специфику клиентов и самой деятельности организации.

2. Разработка стратегии

1) Сопоставление требований и возможностей организации

Планирование деятельности на длительный период требует сочетания двух векторов развития, не всегда совпадающих по направлению: внешних требований (времени, моды, отраслевых стандартов и контролирующих органов) и возможностей организации (имеющихся на момент планирования и предполагаемых в планируемом периоде). Как увязать в единое целое, именуемое планом, такое разнообразие?

Для начала стоит собрать в единую базу все внешние требования, которые документально регламентируют деятельность организации, и сопоставить с перечнем имеющихся у организации возможностей. Часто такое сопоставление в виде несложной таблицы дает наглядную картину распределения ресурсов организации для исполнения внешних требований. Недостающие для закрытия пробелов в таблице сопоставления ресурсы (персонал, средства или материалы) становятся основными вопросами, которые будут рассматриваться в процессе планирования. Излишки, остающиеся после того, как все внешние требования получат соответствующие ресурсы, также становятся предметом обсуждения при долгосрочном планировании (как и на что потратить с пользой для дела).

2) Основные ориентиры развития деятельности и структуры

Рыночная экономика диктует основное требование, необходимое для выживания и развития современной организации: получение прибыли (дохода) от деятельности. Это требование в завуалированной форме относится и к бюджетным организациям, ведь получение своей доли бюджета равноценно той же прибыли для организации, находящейся в «свободном» плавании. На что следует обратить основное внимание при планировании? Современные экономические теории (и старые, также) утверждают, что добиться повышения прибыли (дохода или доли бюджета) можно сокращением имеющихся расходов, повышением производительности и освоением новых рынков. Рассмотрим основные направления деятельности, которые следует развивать исходя из этих требований.

А) Сокращение расходов или издержек производства. Это можно сделать за счет ввода экономичного режима работы всех подразделений; повышения роли методов учета ресурсов и их использования; сокращения неэффективно работающего персонала; повышения производительности и качества работ с помощью жесткого контроля.

Б) Повышение производительности и эффективности деятельности. При этом необходимо учитывать параметры и факторы, от которых зависит эффективность и производительность. В производстве или торговле, финансовой или образовательной областях к подобным факторам можно отнести: оборудование, которое надо модернизировать или менять; новые технологии, которые надо внедрять; кадры, которые также необходимо менять или переучивать. К параметрам, оказывающим значительное влияние на эффективность деятельности, могут быть отнесены: моральный климат в коллективе, социально-бытовые условия, общественная значимость самой организации.

В) Освоение новых рынков товаров или услуг. Для этого надо использовать новые методы работы и новые технологии и здесь не последнюю роль будут играть: новое оборудование; специалисты, способные внедрить новые технологии или предложить новые методы работы.

Одному человеку не справиться с таким объемом работы по планированию, поэтому руководитель должен использовать основной доступный ресурс: персонал, который всегда играет главную роль в деятельности организации.

Современная организация обычно включает в себя множество подразделений, в которых работают специалисты, способные собрать необходимую для планирования информацию и провести первичную ее обработку. Руководитель может составить несложную таблицу, на базе которой можно сначала собрать информацию, необходимую для выбора основных направлений развития, а затем и распределить задания подчиненным с учетом специфики их работы.

Основные требования по планированию деятельности	Задачи по сбору и обработке необходимой информации	Подразделения, способные выполнить поставленные задачи
1. Сокращение расходов и издержек	Определение перечня расходов, сокращение которых даст экономию материальных ресурсов	Бухгалтерия (планово-экономический отдел, отдел учета ОС и материалов, отдел бюджетирования и пр.) Техническое управление (отдел энергетики, отдел техподдержки - системные аналитики)
	Определение перечня должностей и специальностей, сокращение которых даст экономию расходов по фонду оплаты	Кадровое управление (отдел по работе с персоналом) Административное управление (отдел бюджетирования, бизнес-аналитики)
	Определение перечня мер по повышению уровня контроля, дающих повышение производительности и сокращения расходов	Административное управление (отдел по работе с персоналом) Руководители подразделений (отделы или специалисты по оптимизации деятельности - аналитики, методологи)
2. Повышение производительности и эффективности	Определение перечня методов повышения производительности и эффективности действующих процессов и технологий	Подразделение по развитию (маркетинговый отдел, специалисты по информационным технологиям, бизнес-аналитики)
	Определение перечня новых технологий, способных повысить производительность труда и эффективность производства	Подразделение по развитию (специалисты по ИТ, маркетологи) Техническое управление (системные аналитики, специалисты по ИТ)
	Определение перечня специальностей, требующих переподготовки или требующихся для внедрения новых технологий	Подразделение по развитию Кадровое управление Руководители подразделений
3. Освоение новых рынков товаров и услуг	Определение перечня, объема и расходов по закупкам нового оборудования, материалов и внедрению новых технологий	Бухгалтерия Подразделение по развитию Подразделение по материально-техническому снабжению
	Разработка проекта по изменению структуры организации с учетом новых направлений деятельности	Подразделение по развитию (маркетинговый отдел) Руководители подразделений
	Разработка нового штата организации, создание списка новых специалистов или списка направляемых на переподготовку (повышение квалификации)	Административное управление Руководители подразделений

Используя подобную таблицу, руководитель может в короткие сроки и в необходимом объеме получить данные, которые требуются для разработки стратегии развития деятельности организации. В случае необходимости, стратегический план можно оперативно корректировать, используя повторно тот же механизм по сбору информации внутри организации. Обработкой информации может заниматься специальное подразделение (отдел развития или отдел маркетинга). Эффективность работы персонала зависит от правильно поставленных задач и распределения ролей, которые и составляют основную функцию руководителя.

3) Формы плана

Итак, данные, на основе которых строится разработка стратегического плана, собраны. В каком виде создавать план, что должно входить в него, помимо перечня имеющихся ресурсов и перечисления достигнутых ранее успехов?

Здесь также хорошим подспорьем может служить таблица, которая содержит:

Основные направления развития (цели и задачи),

Ресурсы и средства (с указанием источников финансирования), распределенные по направлениям,

Сроки, которые предполагаются для достижения поставленных целей (задач).

Основные направления развития	Требуемые ресурсы и средства		Сроки реализации	Исполнитель
	Имеющиеся в наличии	Дополнительные
1. Повышение количества и качества выпускаемой продукции	Развитие производства (расширение производственной базы, увеличение численности персонала)	Кредит в банке на развитие производства	от 1 года до 5 лет	Производственный цех (продукция) Бухгалтерия (расчеты и кредит) Отдел МТС (закупка сырья, оборудования и расходных материалов) Отдел кадров (набор работников, переподготовка) Отдел технического контроля (качество продукции) Планово-экономический отдел
	Складские запасы (увеличение)	Новые виды сырья и источники поставок		Бухгалтерия Отдел МТС
	Развитие производственного и выходного контроля за качеством	Новые средства и методы контроля		Отдел технического контроля Информационно-технический отдел
	Развитие инфраструктуры (энергетика, помещения, оборудование)	Новые технологии и оборудование		Информационно-технический отдел Планово-экономический отдел Отдел МТС
	Развитие социально-бытовой сферы	Кооперация с профильными организациями и органами управления		Планово-экономический отдел Отдел кадров
2. Освоение новых видов продукции (услуг)
3.

Сам стратегический план обычно состоит из нескольких основных разделов:

1) краткое описание современного состояния структуры и деятельности организации. Это необходимо для того, чтобы иметь реальное представление о том, что представляет сама организация, и какое место на рынке товаров и услуг она занимает;

2) основные направления развития структуры и деятельности. В этом разделе даются краткие формулировки того, чем в будущем будет (может) заниматься организация, в каком виде и для чего. Тут могут рассматриваться вопросы расширения деятельности с целью укрепления позиций на рынке или освоения новых рыночных «ниш»; вопросы интеграции (кооперации) с родственными по деятельности организациями; вопросы перепрофилирования деятельности или организационного реинжиниринга (смена регистрационной формы) и т.п.;

3) поставленные задачи и цели с указанием конкретных сроков и требуемых для достижения средств и ресурсов. Здесь из собранных в предыдущем разделе возможностей выбираются те, что могут быть реализованы на основе имеющихся ресурсов и средств, описанных в первом разделе;

4) «аварийный» раздел, предусматривающий меры, направленные на сохранение самой организации при возникновении форс-мажорных обстоятельств. Этот раздел должен включать минимальный перечень действий, направленных на сохранение имеющихся ресурсов и способностей организации для выживания на период неблагоприятных условий (внешних и внутренних, ведь от ошибок и просчетов никто не застрахован).

Для создания качественного плана необходимо использовать все возможности по сбору информации для наполнения вышеперечисленных разделов, одной из которых является опрос всего персонала (в виде анкеты или простого сбора предложений по расширению/модернизации деятельности). Это позволит использовать человеческий фактор с максимальной эффективностью и упрочить авторитет руководства, способного учитывать мнение тех, кто является фундаментом любой организованной деятельности.

3. Разработка тактики

Планирование в масштабе всей организации относится к прерогативе первого руководителя, получающего информацию от руководителей подразделений. Учесть при этом конкретные детали и изменения, которые затрагивают отделы и группы, составляющие основу структуры организации трудно и неэффективно. При стратегическом планировании необходимо опираться на соображения и планы, которые способны создавать руководители среднего звена. Для повышения эффективности планирования можно использовать методы планирования «снизу-вверх», совместив сбор данных для стратегического планирования со сбором предварительных планов по каждому подразделению в отдельности. Для этого можно использовать таблицу-матрицу, совмещающую сбор информации и начальное планирование на уровне подразделений.

Рассмотрим, что должно входить в матрицу, дающую возможность последующей оперативной обработки, повышающей согласованность взаимодействия подразделений и унифицирующей сбор информации. Разработкой такой таблицы матрицы лучше всего заниматься специалистам, в чьи функции входит постоянная работа по сбору и обработке информации: маркетологам, аналитикам и специалистам по ИТ. Если в организации есть подразделение, занимающееся вопросами развития, то им и «карты в руки». Приведем лишь основные параметры, которые должны учитываться при создании такой матрицы.

1) Детализация на уровне подразделений

Не каждый руководитель подразделения способен самостоятельно собрать необходимые сведения и создать план развития своего подразделения, иногда это связано с большой рабочей нагрузкой или с личностными характеристиками. Используя единую матрицу, руководитель подразделения сможет оперативно решить, кто из подчиненных специалистов может дать необходимые сведения или заняться поиском требуемой информации. Заполнение матрицы производится им на основе полученной информации с учетом тех задач, которые стоят перед подразделением сегодня, и тех задач, которые встанут перед подразделением в будущем, если план развития включает существенные изменения. Поэтому руководитель подразделения также может использовать основную матрицу, внеся в нее коррективы, учитывающие специфику деятельности. Матрица для работников подразделения может быть сокращена или расширена, но сохранение основной структуры позволит руководителю провести первичную обработку данных подчиненных и заполнить матрицу сводными данными для передачи руководству организации. Дополненная и утвержденная руководством организации сводная матрица по подразделению даст руководителю возможность создать тактический план развития подразделения на ближайшее время (1-3 года), в котором будут учитываться необходимые изменения (структурные, ресурсные и технологические). Довести такой план для подчиненных руководитель сможет в доступной форме (текстовый материал, размещенный в локальной сети или в бумажном виде на информационной доске). Это даст возможность всем работникам оценить перспективы развития и получить подтверждение актуальности их труда, вложенного в планирование (при заполнении матрицы подразделения).

2) Ресурсоемкость планов

Что необходимо учитывать при планировании деятельности руководителю подразделения, не впадая в патетику или пессимизм? В первую очередь, он должен учитывать способности и возможности подчиненных, которые будут востребованы при реализации плановых задач. Если перед подразделением планируется расширение сферы деятельности, овладение новыми методами и освоение новых технологий, обязательно потребуется представить, кто из подчиненных способен справиться с новыми задачами, кого следует подучить (переподготовка, повышение квалификации) за время, остающееся до начала реализации плана и какие новые специалисты понадобятся.

Во вторую очередь руководителю понадобится определить, какие материальные и финансовые ресурсы понадобятся для реализации поставленных планом целей. Для этого обязательно потребуются предположительные расчеты, основанные на доступных данных, которые придется искать самостоятельно или привлекать к поискам специалистов из других подразделений.

В последнюю очередь руководитель должен оценить сроки, необходимые для реализации новых задач и расставить приоритеты. Запланированные сроки могут значительно отличаться от тех, что понадобятся впоследствии, поэтому следует в план включать интервалы времени с небольшим запасом. При воплощении плана в жизнь легче сокращать сроки, чем растягивать. Это снизит риски невыполнения плана в указанные сроки, уменьшит возникновение нестыковок с планами других подразделений и общим планом организации. Корректировки по ходу реализации плана подразделения также удобнее будет вносить в матрицу, которая была разработана и утверждена с некоторым запасом по времени.

3) Форма исполнения планов

Форма исполнения плана отдельного подразделения так же, как и общего плана организации, сильно зависит от матриц связанных общими процессами подразделений и всей организации, которые учитывают основные направления развития деятельности. Детализировать до уровня инструкции (рекомендации) и распределить плановые задания для подчиненных на основе матрицы гораздо легче, чем придумывать для каждого работника отдельный план, ломая голову над тем, что необходимо увязать эти планы в единое целое.

Основные направления развития подразделения (производственный цех)	Требуемые ресурсы и средства		Сроки реализации	Исполнитель
	Имеющиеся в наличии	Дополнительные
1. Повышение количества продукции (в 2-3 раза)	Увеличение складских запасов Увеличение количества запасных частей и расходных материалов	Кредит в банке на закупку запасов, оборудования и оплату труда работников	Ежегодно	Бухгалтерия Отдел МТС Производственный цех (предварительные расчеты, заявки)
	Расширение парка оборудования или переход на 2-3 сменную работу			Бухгалтерия Отдел МТС Производственный цех (заявки, обоснование по многосменной работе)
	Увеличение численности персонала, переподготовка			Отдел кадров Производственный цех (направление на повышение квалификации)
	Подготовка графика работ и штатной структуры		Ежегодно	Производственный цех (начальник цеха, заместитель)
2. Повышение качества продукции	Внедрение новых методов контроля производства и оборудования	Фонд развития Кредит в банке		Производственный цех Информационно-технический отдел
	Внедрение новых методов контроля качества и оборудования			Производственный цех Информационно-технический отдел
	Переподготовка специалистов			Отдел кадров
	Изменение нормативно-технической документации		ежегодно	Производственный цех Информационно-технический отдел

План для подразделения с учетом деятельности каждого работника несет и большую морально-этическую нагрузку, служит сплочению коллектива, повышению активности работников, осознанию ими своей значимости в деятельности организации.

4. Учет особенностей деятельности по факторам

При стратегическом и тактическом планировании необходимо учитывать три основные группы факторов, способных повлиять на деятельность организации.

1) Внешние факторы

К внешним факторам можно отнести:
- изменение законодательства страны и региона;
- изменение внешнеполитической обстановки, влияющей на внешнеэкономические операции;
- изменение внутриполитической обстановки, влияющей на внутренний рынок товаров и услуг;
- изменения на рынке товаров и услуг, связанные с расширением деятельности конкурентов или изменением покупательского спроса.

2) Внутренние факторы

К внутренним факторам можно отнести:
- уровень организации производственных процессов,
- уровень развития административных методов управления,
- уровень контроля качества продукции или услуг,
- уровень развития информационно-технического обеспечения деятельности.

3) Социально-психологические особенности деятельности персонала

Большое влияние на деятельность всей организации имеют:
- психологический климат в коллективе, зависящий от уровня культуры и образования работников;
- социально-психологический настрой коллектива, зависящий от установок руководства организации;
- социальное обеспечение работников;
- бытовая устроенность работников и их семей.

Учет вышеперечисленных факторов при стратегическом и тактическом планировании повысит вероятность практической реализации планов, снизит возможные риски и позволит организации занять достойное место на рынке.

5. Реализация планов

Итак, данные собраны, планы разработаны и согласованы. Но самый хороший план окажется лишь замыслом, если он не будет воплощен в жизнь. Об этом часто забывают руководители, считающие, что достаточно отдать приказ и всё заработает само собой. Без правильно организованной процедуры исполнения плана, без правильного выбора ответственных исполнителей и без организации постоянного и надежного контроля за исполнением каждого этапа план так и останется бумажным документом, пылящимся на полке.

1) Принятие решения по реализации плана

Решение о начале работы по реализации плана отдается после того, как создана команда единомышленников, сознающих весь замысел и принявших определенную ответственность и роль, которую каждый будет играть весь период, требуемый для достижения поставленных целей. В противном случае, когда реализацией плана будут заниматься люди, считающие план лишь формальностью или оппозиционно настроенные, могут возникнуть (или будут создаваться) задержки и препятствия, грозящие разрушить план, перевести его в разряд несбыточных фантазий. Чем больше в организации степень бюрократизации, тем труднее воплотить план, направленный на оптимизацию деятельности, особенно связанной с реорганизацией административной структуры или внедрением новых методов работы, повышающих ответственность. Руководству организации необходимо опираться в реализации плана на самую динамическую часть коллектива, готовую разумно рисковать, принимать на себя ответственность и активно действовать в общих интересах.

Возможны два варианта исполнения плана:

Административный, когда исполнитель определяется занимаемой должностью и отвечает за отдельный этап плана. При этом реализация плана может быть затруднена отсутствием координации между отдельными этапами;

Проектный, когда исполнитель отвечает за определенную планом цель, которая может включать несколько этапов. Исполнитель при этом должен координировать весь процесс достижения цели различными подразделениями, что повышает эффективность и значительно сокращает сроки.

Возможны и комбинации при реализации плана с учетом специфики деятельности организации и возможностей руководства по выбору подходящих исполнителей. Следует только оставлять роль главного координатора за руководителем организации, передача таких полномочий на средний уровень снижает актуальность самого плана.

2) Определение исполнителей

Исходя из вышеприведенных соображений, выбор исполнителей должен проводиться руководством с учетом следующих условий:

Хорошая профессиональная подготовка,

Способность к взаимодействию и высокая адаптивность к изменениям,

Хорошие навыки управления подчиненными,

Высокий уровень ответственности,

Корпоративная лояльность в сочетании с аналитическими способностями.

Возможно, что перед началом реализации плана руководству организации потребуется пересмотреть штатную структуру и сделать кадровые перестановки, назначив на ключевые должности наиболее способных работников.

3) Градация ответственности

Распределение ответственности согласно плану ведет и к изменению полномочий исполнителей, которые могут понадобиться для своевременного и полноценного воплощения задач, определенных при создании плана. Матрицы, которые использовались при сборе информации и организации обратной связи в процессе планирования, позволяют оперативно распределять ответственность по всем уровням с четкой привязкой по структуре организации. Чем выше зависимость одних отдельных исполнителей или подразделений от других при выполнении общих задач, тем выше уровень ответственности. Выявить такие зависимости несложно при создании на основе матриц блок-схем или диаграмм связей. Для этого можно использовать табличный процессор MS Excel или продукт MS Visio (потребуется перенос данных из матриц и их небольшая реорганизация). На приведенной блок-схеме цветом выделены уровни ответственности (красный - высокий, оранжевый, желтый и зеленый - убывающие уровни).

6. Контроль исполнения

Любой план, принятый к реализации, требует постоянного контроля со стороны руководства. Соблюдение сроков исполнения этапов, полнота реализации задач, достижение поставленных целей - это требует времени и определенных затрат, ведь руководитель не всегда имеет возможность самостоятельно контролировать исполнение всех планов. Но и передавать контролирующие функции в чужие руки небезопасно и непрактично, ведь ответственность за деятельность организации или ее подразделений лежит именно на руководителях. Что может служить подспорьем в таком ответственном деле, как контроль исполнения планов?

1) Средства контроля

В качестве средств контроля исполнения плана можно использовать (по возрастанию сложности и стоимости используемого программного обеспечения):

Систему обмена сообщениями MS Outlook, где с версии 2007 года можно использовать запланированную отсылку сообщений (отчетов) в рамках локальной сети;

Систему ведения проектов MS Project, где отчетность по проектным работам ведется в автоматическом режиме;

Систему электронного документооборота (СЭД), где исполнители в заданное время отправляют отчеты по выполненным работам служебные записки.

Руководитель может использовать различные формы отчетности, которые наиболее удобны для обработки и визуального восприятия. Наиболее удобной формой для обработки являются табличные формы - матрицы, которые можно использовать в качестве унифицированной для всей организации. В такой матрице задаются основные этапы для подразделений с разбивкой на пункты и задачи с указанием конкретных сроков и конкретных исполнителей. Периодичность сбора отчетов в виде заполненных матричных форм зависит от требований контролера, минимальный срок должен соответствовать периоду выполнения одного пункта (задачи). Исполнитель заполняет матрицу отметками об исполнении своих задач или вводит информацию о причинах, задержавших исполнение. Руководитель подразделения проверяет заполнение матрицы своими подчиненными и передает отчет руководителю организации (назначенному контролеру по всему плану), который проводит проверку согласованного исполнения плана и проводит корректировку (перераспределение ресурсов и средств для своевременного исполнения дальнейших этапов плана, или доведения неисполненных задач до требуемого результата).

График исполнения плана с поэтапной и позадачной разбивкой обязательно должен быть общедоступен для работников организации, что даст повышение активного участия в его реализации и оптимальной корректировки плана с учетом рационализаторских предложений.

В случае возникновения форс-мажорных обстоятельств, предусмотрительный руководитель, включивший в план «аварийный» раздел сможет ввести в дело предусмотренные резервы и значительно уменьшить риски, ставящие существование предприятие под угрозу. «Береженого бог бережет», - говорили наши предки, в современных условиях резкой изменчивости окружающего мира это правило придется как нельзя кстати.

2) Возможности корректировки плана

О возможности вносить корректировки в процессе реализации плана говорилось выше, для этого используется повторный сбор информации с помощью предложенных матриц, достаточно добавить еще одну графу - «Результат выполнения», в которой непосредственные исполнители или руководители подразделений будут вносить сведения о выполненных заданиях или причинах, вызвавших их невыполнение. На основании этих сведений можно будет оперативно вносить в план необходимые изменения и принимать обоснованные решения, ведущие к продолжению работ или изменению направления деятельности.

3) Анализ реализации плана

Периодическое обновление информации, отражающей процесс реализации плана, даст возможность анализа недостатков и достижений, позволит оптимально распределять ресурсы и средства. Анализ уже выполненных этапов плана поможет создать базу рациональных методов в производственной и управленческой сферах деятельности, которая может быть использована при планировании дальней деятельности организации. В ходе создания такой базы данных, доступной для всех работников, также возможно использование имеющейся информационно-технической структуры организации. Создание библиотеки стандартных процедур и нестандартных решений, учитывающих специфику деятельности конкретной организации, дорогого стоит. Новый работник получит возможность в короткий срок получить основные сведения по своему профилю и освоить навыки, которые вряд ли мог получить в учебном заведении. Ветераны смогут сохранить свой бесценный опыт, чтобы последующая смена не пыталась заново «изобретать велосипед», растрачивая впустую время и средства.

Программа обучения

1. Технологии и алгоритм постановки задачи. Перевод задачи в планы (задания).

Определение целей и задач. Связь задачи с поставленной целью.

Виды, особенности, характеристики задач. Требования к постановке задач.

Предпосылки успешного решения задач. Правила их постановки.

Технологии постановки задач (SMART), Управление по целям МВО, система ключевых показателей эффективности КРI, метод проблемного совещания...)

Ранжирование приоритетности задач.

Поиск средств и ресурсов коллектива для достижения результата.

Структурирование предмета задачи (содержательный анализ задач) на этапе перевода ее в задания (варианты путей решения).

2. Пошаговое планирование от цели к задачам, от задач к заданиям и конечному результату

Создание системы планирования работы сотрудников.

Выбор технологий планирования в соответствии со стратегией компании.

Выбор исполнителя. Учет его индивидуальных особенностей.

Предварительное пошаговое продумывание своих действий руководителя, учет возможностей подчиненных, прогноз ожидаемого результата

Определение сроков и адресация ресурсов, т.е. обеспечение их доступности для сотрудника (материальных, информационных, человеческих)

Алгоритм постановки задачи исполнителю : обозначение общей цели, постановка задач, планирование, делегирование полномочий и ответственности, мотивация на цель и стимулирование на выполнение задания

Какие роли начальников и подчиненных препятствуют постановке задач.

Ролевые позиции, неприемлемые для делегирования

Формулирование задания исполнителю с установкой на выполняемость и качество исполнения: учёт сроков, личностных особенностей, профессионализма исполнителя

Проверка понимания, исключить закрытые вопросы, получить развернутый ответ на открытые вопросы по восприятию задачи. Примеры проверочных вопросов подчиненному.

Методы повышения ответственности сотрудников за выполнение планов и результаты работы.

Основные ошибки руководителя по постановке задач подчиненным (одна задача несогласована с другой или кофликтует с ними по срокам и ресурсам, не объяснил, почему поставлена задача, каков должен быть результат, не проверил правильно ли понята задача, дал задачу подчиненному без навыков, задача невыполнима или не подкреплена ресурсами т.д.)

Модуль 3.

3.Контроль как функция управления

Предназначение и основные задачи контроль:

Диагностика состояния дел; Ориентирование; Стимулирование;

Корректировка действий; Распространение передового опыта;

Правоохранительная функция; Мотивирующая функция контроля.

Три аспекта управленческого контроля (установление, измерение, сравнение).

Почему и при каких условиях контроль мотивирует?

Алгоритм контроля: кто контролирует, в какой форме и в какие сроки.

Соответствие технологий контроля исполнения выбранной системе планирования.Как обеспечить соответствие между планированием работы и контролем исполнения?

Виды контроля: предварительный; текущий (система обратной связи); заключительный (итоговый).

Качественные характеристики контроля: стратегическая направленность; ориентация на результаты; соответствие направлению деятельности; своевременность; гибкость (адаптивность); простота; экономичность.

Обратная связь подчиненному в процессе контроля за исполнением задачи.

Выбор необходимых методов контроля работы сотрудников с разными уровнями компетентности и мотивированности.

Получение информации о работе сотрудников, которые находятся в зоне подчинения заместителя. Как руководителю более высокого ранга контролировать сотрудников, которые находятся в зоне подчинения его подчиненного?

Анализ технологий контроля, соответствующих разным типам задач.

Планирование объема контроля и возможностей его регулирования в системном или аварийном режиме

Планирование контролирующих действий

Определение границ управленческого контроля.

Раздаточный материал:

Тетради участников семинара, содержащие основной теоретический материал и ряд практических заданий.

Дополнительные методические материалы в электронном виде.

ТЕМА 2: ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Деловая игра №2 ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Цель занятия – развитие у студентов способностей к самостоятельной работе по формированию модели организации, выявлению и анализу факторов, влияющих на эффективность ее деятельности, в том числе таких как:

организационная структура;

система контроля планирования и качества;

принятие управленческих решений в условиях ограниченного времени;

межличностные отношения.

Вы – маленькая фирма, «производящая» слова и «упаковывающая» их в осмысленные предложения (на русском языке). Исследования рынка показали, что спросом пользуются предложения из 3-6 слов (включая служебные слова). Таким образом, «упаковка, доставка и продажа» должны быть ориентированы на предложения из 3-6 слов.

Данная «отрасль» характеризуется сильной конкуренцией. Несколько новых фирм только что вышли на расширяющийся рынок. Так как сырье, технология и цены стандартны для всей отрасли, ваша конкурентоспособность зависит от двух факторов: 1) объема производства; 2) качества продукции.

Таким образом, основная задача подгруппы – создать организацию так, чтобы она работала максимально эффективно в течение 10-минутных производственных циклов. Между циклами у вас будет возможность реорганизации.

Перед началом каждого цикла вы получите исходный материал -слово или фразу. Ее буквы служат сырьем для производства новых слов, которые упаковываются в предложения. Например, из слова «крокодил» можно составить фразу «идол родил кол».

Перед началом производственного цикла следует внимательно изучить правила производ-

Порядок выполнения работы:

1. Из группы студентов заранее приглашаются два Руководителя Совета качества. Они получают правила производства и знакомятся с ними.

2. Группа студентов делится на подгруппы (4-6 человек), которые образуют небольшие фирмы по производству слов.

3. Подготовка (20 мин) - ознакомление с задачами занятия и заданием, правилами производства и оценкой результатов в Совете качества.

Совет состоит из представителей всех фирм-производителей, Руководителей Совета и преподавателя.

По окончании самостоятельного изучения производителями правил, руководители Совета качества доводят до них наиболее важные правила, обращают внимание на основные критерии оценки качества продукта.

4. Моделирование в соответствии со следующим алгоритмом.

Шаг 1(10 мин). Участники создают организации. Вопросы для участников:

Каковы задачи Вашей организации?

Как Вы их будете достигать? Как Вы спланируете работу?

Какое разделение труда, власти и ответственности наиболее приемлемо при Ваших целях, задачах и технологии?

Какие члены группы лучше подходят для каких задач? Каждая подгруппа выдвигает одного представителя в Совет качества (правила оценки результатов в Совете качества приведены ниже).

Шаг 2 (10 мин). Первый производственный цикл. Все подгруппы получают исходный ма-

териал, т.е. два набора букв для двух производственных циклов (исходный набор должен состоять из 15 - 25 букв). Начинается отсчет времени. За 1 мин до окончания цикла преподаватель предупреждает об оставшемся времени. По команде ведущего работа прекращается. Представитель группы должен в течение 30 секунд представить ведущему результаты работы для участия в Совете качества.

Шаг 3(15 мин). Совет качества проверяет качество продукции и сообщает результаты. Участники анализируют организацию работы первого цикла и реорганизуют фирму для второго производственного цикла.

Шаг 4 (10 мин). Второй производственный цикл. Цикл выполняется аналогично шагу 2, но с новым исходным набором букв.

Шаг 5 (15 мин). Совет качества проверяет качество продукции и сообщает результаты. Участники анализируют организацию работы в течение обоих циклов и готовят небольшие доклады о различных аспектах организации их фирм; анализ (60 мин); представители каждой подгруппы делают доклад о результатах работы, проводится их обсуждение.

Вопросы для подготовки докладов и проведения дискуссии:

Какую организационную структуру (культуру, стиль руководства, методы принятия решения) имела Ваша фирма во время первого производственного цикла? Была ли она эффективной? Почему Вы так считаете? (Этот же вопрос относится ко всем указанным в скобках анализируемым параметрам.)

Как осуществлялся контроль качества?

Была ли произведена реорганизация? Если да, то в чем она заключалась? Как при этом изменилась структура, культура, стиль руководства, способы принятия решений?

Возникали ли конфликты? Если да, то как они разрешались?

Какие факторы оказали наибольшее влияние на эффективность Вашей организации?

Какие теоретические идеи и концепции оказались для Вас наиболее полезными?

Правила производства продукции:

Продукция, не удовлетворяющая принятым правилам, не выдерживает контроля качества

и не допускается на рынок.

Из исходного набора слов требуется создать по возможности наибольшее количество предложений.

В произведенном слове буквы могут использоваться столько раз, сколько они встречаются в исходном наборе слов. Например, из исходного слова «крокодил» можно произвести слово «око», но нельзя - слово «около», поскольку в исходном слове «крокодил» только две буквы «о».

Буквы «е» и «ё»; «и» и «и»; «ь» и «ъ» считаются различными.

Буквы исходного слова могут использоваться во всех словах составляемого предложения (например, из слова «крокодил» можно составить предложение «идол родил кол».

Новое слово нельзя создавать путем изменения грамматической формы слова (падежа, числа и т. д.).

Слова различаются по написанию, а не по значению (например, «замок» и «замьк»).

Недопустимо использование нелитературных слов (например, жаргонизмов).

Допускается использование собственных имен.

Предложение должно содержать подлежащее и сказуемое.

Допустимое количество слов в предложениях - не менее 3 и не более 5.

Произведенное слово может использоваться только один раз в течение одного производственного цикла.

Предложение необязательно должно нести смысловую нагрузку (например, допустима фраза «дом вышел из берегов»).

Правила реализации продукции:

Продукция, оформленная каждой фирмой на отдельном листе бумаги, принимается Советом качества на основе вышеизложенных правил производства продукции.

Продукция оценивается по следующей шкале:

1 балл - за каждое слово в принятом предложении;

– 1 балл - за каждое слово в не принятом предложении.

Оценка результатов в Совете качества:

Каждый представитель подгруппы в Совете качества должен иметь представленный на одном листе список предложений, содержащих произведенные подгруппой слова. Если группа не представила результат в течение 30 с, то он не рассматривается, и считается, что группа не произвела ни одного слова. Совет качества оценивает соответствие представленной продукции стандартам, изложенным в «Правилах производства», и определяет результат работы подгрупп

– количество произведенных слов, соответствующих стандартам. Если какое-либо слово в предложении не соответствует стандартам, все предложение вычеркивается. Кроме того, в качестве штрафа из результата подгруппы вычитается количество слов в забракованном предложении.

Требования к оформлению отчета:

Подгруппа оформляет единый отчет о проделанной работе с подробным обоснованием каждого этапа выполнения. В качестве отрасли, где занята фирма, остаётся производство предложений из словосочетаний.

ТЕМА 3: ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Практическая работа №1 АНАЛИЗ ЦИКЛА МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

Цель работы – научиться распределять функции руководителя (менеджера) в соответствии с циклом менеджмента (на конкретном примере).

1. Заполните схему цикла менеджмента (см. рабочая тетрадь для практических работ).

2. Изучите внимательно пример должностной инструкции начальника отдела кадров (вариант 1), за-

местителя директора (вариант 2), менеджера по продажам (вариант 3), бренд-менеджера (вариант 4). Распределить функции руководителя в соответствии с циклом менеджмента и заполните таблицу (в таблице укажите номера соответствующих пунктов инструкции). Должностные инструкции представлены в приложении 1.

Распределение функций начальника отдела кадров по стадиям цикла менеджмента.

Функция управления (ста-

Функции начальника отдела кадров

дия цикла менеджмента)

3. Впишите в таблицу менеджеров согласно уровням управления: бригадир, мастер, начальник отдела кадров, начальник цеха, генеральный директор, финансовый директор, главный бухгалтер.

Типы менеджеров по уровням управления.

		Кто относится	Основные задачи	Тип менедже-
	управления
		Руководитель организации	Формирование целей организации,
		и его заместители	разработка долгосрочных планов,
			взаимодействие организации с
			внешней средой
		Все остальные руководи-	Координация работы нижестоящих
		тели организации, не от-	руководителей, руководство от-
		несенные к высшему и ни-	дельными подразделениями
		зовому уровням
		Руководители, не имею-	Непосредственная организация ра-
		щие в подчинении руко-	ботников, занятых основной дея-
		водителей	тельностью, контроль за использо-
			ванием сырья и оборудования

4. Решите приведенную ниже ситуацию.

5. Подготовьте ответы на контрольные вопросы.

Ситуация

Начальник строительного подразделения Прохоров в перерыве производственного совещания поинтересовался мнением начальников цехов о функциях управления.

Начальник цеха Федоров записал в своем блокноте: «Любому субъекту и объекту управления присущи общие единые функции управления. Функций управления множество, но в их основе всегда было, есть и будет трехзвенное деление».

Мастер Семенов прочитал написанное вслух и уточнил: «Каждому объекту и субъекту управления присуще свое соотношение функций, их рациональное сочетание или разделение. В процессе развития в каждом объекте управления происходят изменения в условиях действия общих функций, сочетания их отдельных элементов и решаемых задач».

Постановка задачи:

1. Приведите перечень функций, основных для объекта и субъекта управления?

2. Опишите, какие функции управления характеризуют предварительное, оперативное и заключительное управление.

3. Расположите в логической последовательности следующие понятия (от общего к более конкретному): «функции органа управления», «функции управления», «функции работника аппарата управления» и «функции объекта управления».

4. Роль, каких функций возрастает (снижается, остается без изменения) в условиях становления рыночных отношений?

Контрольные вопросы

1. Что представляют собой управленческие функции?

2. Что такое планирование?

3. Место планирования в стране с рыночной экономикой;

4. Организация, как объект менеджмента;

5. Что такое мотивация?

6. Какова роль контроля в управлении?

7. В чем состоит взаимосвязь междупланированием и контролем?

Деловая игра №3 ОСНОВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ

Цель игры – научиться распределять функции руководителя (менеджера) в соответствии с циклом менеджмента (на конкретном примере).

Общие методические указания

Самая важная из управленческих функций – принятие управленческих решений. Ответственность за принятые решения лежит на руководителе организации или коллегиальном органе, который принимает решения.

Как правило, принятию управленческого решения предшествует тщательная его подготовка, которая включает и анализ управленческой ситуации, и прогнозирование тенденций ее развития, и многое другое. Одно из на-

ших занятий будет специально посвящено основным этапам подготовки управленческого решения.

После того как решение принято, должен быть разработан детальный план его реализации, включающий количество необходимых ресурсов, срок реализации, исполнителей, которым поручена реализация различных этапов принятого управленческого решения.

Следующей функцией управления является планирование. Мы знаем такие разновидности планирования, как стратегическое, тактическое и оперативное, в зависимости от тех задач, которые ставятся при разработке планов.

При переходе к рыночной экономике в России конца XX в. многие предприятия отказались от этой важной управленческой функции, что нередко было одной из причин их неэффективной деятельности.

Основные функции управления реализуются посредством управленческих коммуникаций, по которым передается управленческая информация.

В процессе принятия и реализации управленческих решений от более высокого звена к более низкому в управленческой иерархии передаются приказы, распоряжения, инструкции, планы, запрашивается информация о состоянии дел на местах.

В обратном направлении передается информация о состоянии дел, о выполнении приказов, распоряжений, планов, запрашиваются управленческие решения при возникновении проблем, решение которых не входит в компетенцию более низкого управленческого звена. К более высокому управленческому звену могут поступать предложения по решению возникших проблем, по корректировке плановых заданий и т.д.

От качества управленческих коммуникаций во многом зависит успешная реализация управленческих решений.

Технологическая последовательность процесса управления, в которой реализуются основные функции управления, образует основной управленческий цикл (рис. 1).

Рисунок 1 – Основной управленческий цикл.

Управленческая ситуация № 1

Руководство крупного завода по производству инструментов для машиностроения поставило задачу более широкого проникновения на внешние рынки сбыта. Для этого необходимо было значительно повысить качество производимой продукции.

В то же время закупить новые технологические линии или провести широкомасштабную замену оборудования не представлялось возможным из-за большой дебиторской задолженности (несвоевременной оплаты закупленной продукции предприятиями-потребителями).

Проблема 1. Какую стратегию более широкого проникновения на рынки сбыта целесообразно использовать заводу? Что можно в сложившейся ситуации порекомендовать руководству завода для решения задачи повышения качества продукции? Какую роль может сыграть дополнительная мотивация работников?

№ 1. В качестве стратегии более широкого проникновения продукции, выпускаемой заводом, на рынки сбыта целесообразно использовать стратегию увеличения производства инструментов, пользующихся устойчивым спросом у потребителей. Это позволит, с одной стороны, снизить трудоемкость производства и повысить качество выпускаемой продукции, а с другой - снизить ее себестоимость.

Заводу удалось решить поставленную задачу по значительному повышению качества выпускаемых инструментов за счет создания в цехах кружков качества, в которые вошли наиболее опытные рабочие и мастера. Перед ними была поставлена задача поиска путей повышения качества на всех стадиях изготовления инструментов. При этом гарантировалась реализация поступивших предложений при условии прохождения ими экспертизы.

В случае положительного результата от внедренного предложения была установлена премия, соизмеримая со средней заработной платой.

На рис. 2. представлены основные функции управления и основные принципы их реализации в процессе управления организацией.

Система управления эффективно функционирует только тогда, когда она обеспечивает выполнение каждой из основных управленческих функций.

Отсутствие какого-либо звена в процессе функционирования системы управления любой организацией делает систему управления неэффективной.

Задача любого руководителя при формировании или реорганизации системы управления – добиться, чтобы каждая из основных управленческих функций была во вновь формируемой или реорганизуемой системе управления реализована.

Управленческая ситуация № 2

При организации контроля исполнения плановых заданий на деревообрабатывающей фабрике была использована система коммуникаций, при которой вся информация о ходе выполнения плана, возникающих проблемах и трудностях поступала к мастерам основных производственных участков, от них – к начальникам цехов, от начальников цехов – в администрацию фабрики.

Рисунок 2 – Основные функции управления и принципы их реализации

По существовавшей на фабрике традиции, мастер анализировал текущие результаты выполнения плана и передавал вышестоящей инстанции сделанные им выводы. По такому же принципу с поступившей к нему информацией работал начальник цеха.

Роль руководства фабрики при осуществлении контроля сводилась к ознакомлению с информацией, поступившей от начальников цехов.

Проблема 2. Проанализируйте ситуацию с организацией контроля выполнения плановых заданий, сложившуюся на деревообрабатывающей фабрике. Оцените качество коммуникаций. Что вы бы порекомендовали директору фабрики?

Развитие управленческой ситуации № 2. При сложившейся на фабрике организации контроля руководство фабрики не гарантировано от получения недостоверной информации от начальников цехов, а начальники цехов – от получения недостоверной информации от мастеров. Это позволяет охарактеризовать систему коммуникаций на фабрике как недостаточно эффективную.

В результате использования такой системы коммуникаций нарушенным оказался принцип независимости контроля. Функции производства продукции и контроля за исполнением осуществлялись одним должностным лицом, что повлекло за собой получение вышестоящим управленческим звеном не всегда объективной и своевременной информации о ходе выполнения плана.

Естественно, что в такой ситуации и поступление распоряжений вышестоящего управленческого звена нижестоящему запаздывает и не всегда соответствует сложившемуся положению.

Руководство фабрики наряду с заключениями начальников цехов и мастеров должно располагать первичной (непосредственной) информацией о ходе выполнения плановых заданий.

Принятие управленческого решения – первая в ряду основных функций управления. Основной функциональной цепочке – планированию организации, мотивации, контролю –

предшествует стратегическое, тактическое или оперативное управленческое решение. Принятие стратегического решения о переходе на производство нового вида продукции

приводит в движение всю основную функциональную цепочку.

Принятие стратегического решения о новой оборонительной Доктрине страны, новой социальной политике или политике экономических преобразований также «включает» всю основную функциональную цепочку, без которой реализация принятого управленческого решения невозможна.

Если на предприятии принято тактическое решение об увеличении объема производства продукции, которая, как предполагается, в ближайшем будущем будет пользоваться повышенным спросом, и позволит получить дополнительную прибыль, то это влечет за собой необходимость разработки дополнительного плана, требует дополнительной организационной работы, мотивации, контроля.

Оперативное управленческое решение серьезной проблемы, возникшей в той или иной области деятельности предприятия, также может потребовать включения всей основной функциональной цепочки, начиная с внесения коррективов в утвержденные планы (производственный, финансовый и т. д.).

Однако и тактическое, и оперативное решение должно соответствовать стратегии развития предприятия.

Выработка и корректировка стратегии с последующим принятием управленческого решения соответствующего уровня – стратегического, тактического, оперативного – вместе с основной функциональной цепочкой образуют основной управленческий цикл, представленный на рис. 1.

Отметим, что текущую деятельность предприятия можно охарактеризовать со стороны показателей объема реализации и прибыли. По каждому значению установлены ϲʙᴏи прогнозируемые значения или нормативы. Стоит сказать, для контроля и анализа выполнения плановых заданий используется метод построения таблиц с плановыми и фактическими значениями, сравнение кᴏᴛᴏᴩых и представляет интерес. Особое значение здесь приобретает планирование по центрам финансовой ответственности (структурное подразделение, участвующее в построении планов и отвечающее за их исполнение в пределах ϲʙᴏих полномочий)

Учитывая зависимость от критериев выделяют следующие типы центров ответственности:

1. затратообразующий – служба, берущая за основу в ϲʙᴏей работе смету расходов, утвержденную на предприятии. Данному центру трудно определить уровень доходов предприятия, по϶ᴛᴏму вся работа концентрируется на затратах (например, бухгалтерия компании);
2. доходообразующий – служба, руководитель кᴏᴛᴏᴩой отвечает за получение доходов (например, отдел продаж) Данный центр не несет ответственности за затратную часть деятельности предприятия, но от него напрямую зависит уровень дохода. Конечно, здесь не исключается наличие затрат, но контроль данных затрат со стороны руководства не осуществляется;
3. прибылеобразующий – подразделение, основным критерием работы кᴏᴛᴏᴩого будут рентабельность и прибыль. Чаще всего ϶ᴛᴏ дочерние компании и т. д.;
4. инвестиционно-развивающий – центр, кᴏᴛᴏᴩый отвечает не только за прибыльность и рентабельность, но также имеет возможности и полномочия инвестирования.

Постановка плановых заданий определяется в зависимости от типа центра ответственности.

Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что руководство предприятия устанавливает плановое задание, для выполнения кᴏᴛᴏᴩого выделяются ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующие ресурсы, утверждается политика взаимодействия со сторонними организациями и т. д. Выход за данные рамки невозможен. По истечении планового периода анализируется степень исполнения плановых заданий, в случае нарушений выбудут ответственные, т. е. при планировании деятельности:

1. руководство предприятия выделяет несколько критериев оценки, а также устанавливает их плановое значение;
2. анализ и оценка эффективности работы центра финансовой ответственности производится на основании выполнения утвержденного плана по установленным критериям;
3. руководители структурных подразделений наделяются необходимыми для выполнения плановых заданий ресурсами;
4. руководители центров финансовой ответственности обладают полной ϲʙᴏбодой касательно имеющихся в их распоряжении ресурсов.

Для повышения эффективности работы структурных подразделений в отношении выполнения плановых показателей на предприятиях вводится система материального стимулирования работников, т. е. за выполнение или перевыполнение плана, закрепленного за отдельным структурным подразделением, сотрудники данной службы премируются, что в дальнейшем (как показывает практика) повышает результативность работы.

Процесс контроля - неотъемлемый инструмент реализации целевых программ и текущих планов. По образному замеча­нию Г.Кунца и С.О.Доннела, "планирование и контроль не­разделимы, это сиамские близнецы в управлении".* Контроль не следует рассматривать как изолированную, имеющую чет­кие границы функцию управления процессом планирования, поскольку он присущ всей управленческой деятельности.

* Кунц Г., Доннел С.О. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Пер. с англ. Т. 1. - М., 1981. - С. 150.

Система контроля позволяет:

определять фактические результаты работы предприятия;

своевременно корректировать содержание мероприятий по выполнению плановых заданий;

выявлять слабые стороны коммерческой деятельности;

оценивать альтернативы развития;

устанавливать степень достижения целей.

Система контроля создается одновременно с разработкой программ и текущих планов и является их неотъемлемой частью.

Эффективная система контроля предполагает целевой ха­рактер ее организации. Поскольку в иерархии управления тор­говым предприятием можно выделить три уровня, имеющих достаточно четкие границы: оперативный, тактический и стра­тегический - постольку и в системе контроля следует разли­чать три аналогичных уровня. Организация системы контроля приведена на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Организация контроля реализации целевых программ и текущих планов

Оперативный контроль должен быть ориентирован на оцен­ку соответствия плановым заданиям фактических результатов работы предприятия: объема и структуры товарооборота, со­стояния текущих товарных запасов, производительности тру­да, эффективности использования оборудования и др.

Тактический контроль, более высокий в структуре управле­ния, предполагает оценку отклонений в выполнении своих до­говорных обязательств, колебаний конъюнктуры регионально­го потребительского рынка, изменений в деятельности конкурентов, соответствия производительности труда работников по­казателям лучших предприятии подобного типа и профиля и др.

Высший уровень контроля - стратегический, предназна­ченный для сверки стратегических целей предприятия с воз­можностью и целесообразностью их достижения с учетом пред­видения будущего состояния внешней среды, понимаемого в широком смысле (внешнеполитический курс государства, его экономическая политика, демографическая обстановка, изме­нения в доходах и структуре расходов населения, народнохо­зяйственная и отраслевая конъюнктура, трансформация пси­хологии поведения потребителей и др.).

Применение системы контроля позволяет осуществлять оп­ределенные действия, направленные на устранение причин воз­никновения отклонений от намеченных программ и планов, и даже корректировать стратегические цели.

Смотрите также: